您当前的位置是:首页 >> 会员介绍 >> 企业风采

弘业永恒在创新中转型

发布时间:2017-07-18 10:57:28   文章来源:    您是第0位浏览者

图1.jpg

一、弘业永恒发展基本情况

2000年的时候,弘业股份bob集团部(弘业永恒前身)出口额只有1000万美元左右。经过多年的积累开发,弘业永恒的毛绒bob集团订单已经发展到4000万美元左右的规模,在江苏省名列前茅,成为国内50强的毛绒bob集团出口商。踏实的努力,永不放弃的市场开发,完美的团队精神,造就了江苏永恒毛绒bob集团的市场份额。

截止2016年底,弘业永恒出口统计数为USD7500万左右。其中,化肥因为划归综合贸易部从去年 SD5000万下降到USD1799,其他品类都有不同程度的增长。从以上数据可以看出,弘业永恒作为一个贸易型企业,已经呈现出一个中型以上公司的规模。

在业务模式的选择上,弘业永恒团队遵循当时条件下车程2小时的法则,在2小时车程的范围内,努力开发产品和工厂,包括毛巾、婴童、毛绒bob集团、柳编产品、袜子、服装、靠垫、家纺等。随着能力的提升和团队的成熟,弘业永恒团队足迹遍及河北、河南、湖南、江苏、浙江、江西、福建、广西、广东等地区,为各大品种的开发打下了坚实的供应链基础,形成了“人无我有、人有我精”的产品理念,并在此基础上贯彻“为顾客创造价值”的战略思维,在满足顾客的前提下实现团队和公司的盈利。弘业永恒每年都获得母公司的奖励,多次获得“工人先锋号”等称号,多位员工获得“新长征突击手”、  “五一劳动奖童”、  “江苏好青年”等省级光荣称号。

2008年金融危机爆发后,弘业永恒团队立足自有业务,坚持做好产品研发和客户维护,“危”中取“机”,弯道超车,在严峻的内外部经营形势下,每年保持8000万美元以上的年出口规模和1000万元以上的毛利,使弘业永恒成为上市公司弘业股份(600128)的重要成员企业。

从总体情况来看,弘业永恒的业务团队体现了坚实的市场基础。一个好的团队,必须放在恶劣的环境下方能体现}n其能力和前途。不可否认,弘业永恒的各个团队顽强地经受了市场的考验,坚定地扛起了永恒

公司的种种磨难。我们有理由相信,如果人力资源结构调整合理,绩效考核到位,永恒的业务团队会更进一步发展,坚定不移地实现十三五期间的既定计划。

永恒的逆势发展,总体而言可以概括为以下几点原因:

1.企业经营是一个积累的过程,是一个潜移默化的过程。生意如负重致远,不可急躁。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》书中指出,美国这么多世界级的企业,没有一个不是经历了多年的积累之后才显山露水的。企业文化、企业人才、企业战略等等,都需要时间的考验。伟大的公司,如苹果,也遭遇过乔布斯被赶出公司的曲折。经营一个企业,不是百米赛跑,不是跟人斗气,不是简单的一年或一个订单的胜利就是胜利。经营企业是一个木桶理论,哪一块缺了,短板了,都是问题。现在有出现一个反木桶理论,认为就是取其长的一块去经营,反而会成功。这种微信式的理论太过盛行,最终会被证明是哗众取宠。企业经营不是语不惊人死不休的做法,要靠谱,要踏实可行。弘业永恒经过17年的积累,在这之前还有超过20多年作为江苏工艺bob集团部的积累,才有今天的一点成绩。可以想象成绩是来之不易、弥足珍贵的。这种文化要总结、传承。我们不能因为一时头脑发热而将这种传承消磨殆尽。相反,我们看到这种文化的渗透是符合经济发展和企业管理的基本原理的。我们要从实践的基础上来总结理论,又要以高度的理论依据来进一步指导我们的经营实践。我相信这样的循环才是符合马克思主义原理的,才能在纷繁复杂的经济环境中看清方向,任何时候都能心中宁静,坚定不移地朝一个战略方向走下去。

    2.永恒的发展表明了团队培养的成功和人才的成熟。业绩的取得是一个表面现象,其实质是经过多年的实践,永恒积累了大量的人才梯队,目前在各个产品、各个环节上,都能找到比较成熟的人才来经营。离开人才,永恒一无是处。相反,拥有这些人才,永恒的发展目前正处于上升过程当中,我们可以预见到永恒业务发展的高峰仍在3-5年以后,因为目前负责产品、负责具体环节的人员平均年龄在30岁左右,目前每个产品、每个市场都处于良性发展阶段。我们有充分的数据来支撑我们的判断。我们在人才的培养上步子要大一点,力度要大一点。

除了内部培养人才,永恒这么多年来积极尝试外部招聘、高薪聘请高级人才。当然,不可否认这些尝试有很高的代价,但不能因为代价高就不尝试。实践表明,这些人力资源上面的费用完全是值得的。如果我们在人力资源上面的考虑不够深入,不够有前瞻性,就说明我们的企业没有野性,没有灵魂,没有远见和战斗力。改革开放30多年的过程当中,中国市场上涌现出一大批优秀的人才,我们必须大力取用。离开人才,我们做不了任何事情。

当然,人才培养的秘密,在于永恒的团队。小农经济的对应是小摊小贩及个人的单枪匹马单打独斗,但市场经济高强度、高频率的竞争中,分工是非常有必要的,分工合作更有必要。如何分进合击,如何将优秀的人才糅合在一支队伍里面,IT's EASY TO SAY,没有经过10年以上的摸索和花费大量学费,很少有人能够领会。永恒在这么多年的经营过程当中,培养了毛绒bob集团、鞋子、家纺等团队,又引进了内销、化肥等团队.其中曲折和辛苦,寸心自知。即使这样,永恒才刚刚踏入现代化企业管理的门槛。望见了殿堂里的富丽堂皇和深不可测,我们会继续努力!

3.永恒的发展是不断自我革命、不断创新的结果。熊彼特在《经济发展理论》中指出,企业家的创新实际是一种不可忽视的生产力。企业家的精神是经济发展的源动力,我们要认识到这种动力的存在。永恒这么多年,从来都是居安思危,绝不固步自封。刚开始的时候,永恒的出口不足USD1200万,其中鞋子有USD500万。在这种情况下,永恒经过多年发展,目前bob集团已经达到USD3500万左右,其他品种,如鞋子、家纺、服装、宠物用品、婴童产品等,也已经初具基础。从一个品种到另一个品种,看似简单,但其实很不容易。首先我们要有客人引领我们开发,否则我们根本无法接触到商品和市场。其次,一个品种的成熟,不是一年做一单的事情,二是必须要有长期订单。第三,还必须要有2-3个千万美元级以上的客人。具体这三个条件,一个品种才能初步开始启动。所以说,永恒目前拥有这么多自营产品,我们应当看到永恒人员付出的辛苦和努力,应当看到这些产品的价值。我相信基于这些产品创新,我们可以保证我们在可以看到的未来当中立于不败之地。

当然,永恒的创新不只是局限于产品。我们在团队的打造、财务金融、供应链、客户管理等方面都做出了一定的突破。如果对这些突破加以系统的总结和引导,我相信这才是最可以珍贵的无形财富。这些财富会对永恒未来的发展指引出一条更加光明的道路,甚至对其他公司的发展也可以做出参考。

图2.jpg

二、弘业永恒创新概述

(一)弘业永恒人力资源架构创新

不同时代、不同经济发展阶段会孕育不同的管理理念来指导企业的发展。德鲁克指出,管理的本质不是方法和程序,是让知识体现出价值。作为一个中型企业,弘业永恒已经历经17年的发展,进入了成熟期。在这个阶段,弘业永恒采取或应当采取一些和之前一脉相承或完全不同的人力资源管理实践,切实有效地调动外部资源,推动企业向前发展。

更重要的是,混合所有制下人力资源的管理如果要突破计划经济下的模式,必须要求管理实践的系统性。只有系统性的人力资源实践,才能促使混合所有制代理人制度中代理人的行为得到彻底制约和改善,才能确保混合所有制中小企业的边界得以突破,才能推动混合所有制企业向前发展。

1.知识经济下的人力资源管理

本质上知识经济是一种创新经济。弘业永恒公司从战略上清晰地明确知识经济下公司所要继续达到的战略目标,然后在此目标下设置系统性的人力资源管理实践,切实地达到两者的匹配。这样,弘业永恒就能从顶层设置上解决公司内部的资源配置问题。

2.代理人和自然人股东的法律界定

代理人制度是混合所有制企业所长期存在的,代理人的偏好是混合所有制企业所必然相应存在的现象。弘业永恒作为混合所有制企业改制的样板,一开始就基于《公司法》赋予的权力和义务来开展工作,相信弘业永恒的尝试和所取得的经验会对混合所有制企业的进一步改革带来示范性效应。

3.团队概念的形成和人力资源职业化的发展

弘业永恒作为混合所有制中型企业,多年形成了几个成熟的团队,有条件促使人力资源管理朝职业化发展。一旦人力资源管理实现职业化,人力资源团队职业化程度进一步提高,则弘业永恒调动外部资源的能力将大大提高。

4.人力资源量化的管理和储备

人力资源量化和人才储备是相辅相成的关系。没有量化,基本是很难留住人才,更谈不上储备人才。而且储备人才本身也是一个矛盾体。一方面因为计划要推动公司发展,所以必须有足够的人力资源跟进;一旦有机会或一个团队里面有成熟的项目,团队就可以实现我们裂变,形成新的团队。当然这是一个非常理想的状态。因为另一方面,人才的相对富裕意味着巨大的费用。弘业永恒作为贸易公司,引进一个员工当前的费用至少需要RMBlO万每年,相对应的营业额至少需要USD60-80美元不等。所以,这实际上非常考验弘业永恒的人力资源管理机制。人太多会形成浪费,人太少会直接限制后续的发展。弘业永恒在目前处于持续发展的前提下,理所当然必须保持相对富裕的人力资源储备。至于每个团队需要多少储备,就涉及到进一步的量化问题。这一点体现了弘业永恒坚实的经济基础。不是说很有钱,而是有很多客人和很多订单,很多市场体验,在这之上才能构建宏伟的人力资源体系。

5.混合所有制下中小企业人力资源结构的进一步改革

    一般的外贸公司的人力资源结构如下:

 

这种结构存在如下的缺点:

在公司发展到成熟期之后,随着客人的逐步增多,纵向体系体现的信息集中性就失去了以前的效率。从总经理这一级开始就无法应付的了日常的事务处理。也就是说,从信息传递而言,这个结构就已经不适应其经济基础的膨胀。这个结构成熟期的表现如下:


从以上结构图我们可以看出,这个公司一旦步人成熟期,因为信息传递的途径受时间和结构的约束,信息不能够及时传递到需要的层面,出错的概率会很高,费用增加,客人服务不到位又会影响到外部资源的整合。所以这种结构到了成熟期以后很快会触到瓶颈,直接开始走下坡路。一旦开始走下坡路,这种公司会认为是给业务员的薪酬问题导致的这个结果,所以会从薪酬角度来协调和业务员的关系,但一般很难起到应有的效果。事实证明,最终的原因实际不是薪酬,而是信息传递的途径在不同的时期受到不同的影响。

弘业永恒的创新就是基于目前的问题寻找到符合当前公司发展需要的内部人力资源结构,从而大力提升调动资源的水平和能力,适度解决了组织结构上面产生的效率问题。无形的组织结构无疑是影响深远并具有战略决定意义的,永恒的进一步发展有赖于我们对组织结构的重新认识和深层次解构。这在人力资源上是一个重大创新课题。

6.晋升机制

根据彼得原理,一个公司在发展过程当中往往出现人浮于事的现象,这种现象很难被完全克服,尤其是在混合所有制企业当中。作为贸易公司,弘业永恒做了很多创新,很多营销精英可以采取类期权、分红、股权等多种方式来实现绩效考核和激励,他们可以是企业的职业经理人,但不是所有人都必须在一定年限内被晋升到他们无法适应的位置。实际上,当有些业务精英被放置在他们不适应的岗位上的时候,对他们本人和对弘业永恒都是一种损失。这是弘业永恒实践中得到的宝贵经验,也是弘业永恒得以持续创新的基石。

7.国际人力资源管理

弘业永恒是从事外贸业务为主的企业。随着业务的扩张和外部环境的变化,弘业永恒必然要走出国门,在美国、欧洲等地设立分公司和办事处。国际人力资源管理更具复杂性和挑战性。弘业永恒可预见的几年内要实现在美国设立分公司的第一步,其内部人力资源管理一定要实现内生力量的培养,并确保其内生力量足够调动外部资源。这是弘业永恒着手在做的,也是弘业永恒未来创新的重大内部动力引擎。

三、运营模式创新

1.“依托强大的供应链,强调优化运营能力”的外贸B2B销售

弘业永恒一路见证了外贸的成长与发展。在这个过程中,各个团队依托自己的产品线,积极与工厂、客人接轨,通过各个平台获取了不少客户和订单。各个团队在bob集团、鞋帽、服装、家纺、宠物用品等出口品类上具备较强的竞争实力,具备国内领先的产品设计、研发能力;获得各类美国、欧洲的工厂和产品认证资格。

B2B是外贸最擅长的模式,但是仍然需要不断的创新。弘业永恒紧紧依托合作厂商,提出了优化运营能力、提升服务水平的理念,确保单证、跟单、开发等各个环节的配合到位,极大地颠覆了传统外贸的思维。弘业永恒率先提出打造几个千万美元级产品的理念,以产品为核心,带动亿级公司的概念,为十三五规划作出应有的贡献。

2.“提炼优质外贸出口产品,谋求互联网品牌化,拓展新型电商市场”的跨境出口零售(B2C)

近几年来,一些中国企业借助互联网的传播特性,已经从原先的产品输出进阶到品牌输出的范畴。比如大疆科技的DJI民用无人机,海翼电子的ANKER移动电源等,自身拥有较强的技术研发实力和工艺改进能力,通过海外各类社交平台和电商销售平台,在欧美主流市场积累了良好的口碑并且占据了较高的市场份额。这种品牌塑造模式的本质,就在于利用互联网大量采集、分析数据样本,进而抓住了产品特性和消费者心理的结合点,在流量渠道上可以有针对性地投入资源来提升商标标识的曝光度,主动获取目标客户;在销售渠道上可以通过产品不断优化、迭代来巩固品牌形象,维护客户粘性。

纵观弘业永恒的一些产品线,可以说对于供应链管理和品控做得毫不逊色于电商品牌,有些品类也注册了海外商标,已经具备了品牌化的基础。接下来到2017年底,我们将就某些产品线作为突破点,运用零售电商思维去引导工厂提炼产品的工艺卖点,组织匹配零售需求的生产;同时借助传统外贸经验去圈定市场、客群、性价等定位,导入匹配定位标准的流量,进而在两项协同工作中逐步放大品牌标识的影响力。我们力争自2017年始,围绕“+互联网品牌化”的目标能形成明确、细致的工作流程,凭借优势特色产品,切切实实打造出几个为海外客群所接受的互联网产品品牌来。

按照2016年奠定的B2C的思路,目前弘业永恒已经和电商部做好产品对接。2016年短短三个月当中,弘业永恒已经做好了品牌系列化的准备,毛绒bob集团和家纺推出HollyHOME品牌,宠物产品推出ollypet品牌,婴童产品推出iBonny品牌。我们相信电商业务的推动也会反过来促进外贸B2B业务在各个领域的推广,2017年我们会加大营销力度,确保这些品牌里面出现一些行业有影响力者。

3.“瞄准外贸行业痛点,去中间商化,撮合海外碎片订单和国内工厂产能”的海外拓展综合贸易思路传统外贸转型出口零售电商面临最大的痛点,是大货模式下的供应链无法满足零售模式的零散产品组货的需求,难以规划零售做货和库存。从整个外贸行业的大环境来看,如何借助互联网来真正打破国界的限制,打破海外中间商的垄断,满足海外中小客户的碎片化订单需求,低成本推动海外销售渠道的铺设,是弘业永恒今后要打造的核心竞争力。

举个例子,以往弘业在展会等传统获客渠道上因为订货量小、订单零散等原因丢失了很多中小客户,或者说这些客户更多地垄断在海外中间商手中。而同时,我们所控制的工厂在淡季又有充足的闲置产能。那么,能否通过向客户提供综合服务,在满足大客人需求的同时,又能找到我们的专属分销通道?

所以,尝试外综服务,通过搭建满足海外中、小、微型批发商采购订做需求的众筹、分销、代发的平台,汇总供应链在淡旺季的生产计划、生产能力、设计能力,让海外批发商通过平台实现拼单订购,将碎片化订单拼成符合供应链开发生产能力的整体订单。我们力求让客户通过平台找到有特色、有利润空间、可定制化的产品,在销售和代发的过程中,自然而然地为我们铺设出高粘度的销售渠道。

4.“直达销售中心”的海外仓建设

为拓展北美市场,我们将通过和美国客人的合作,或自我建设,在北美设立自己的海外仓等基地,确保北美市场的开发和渗透。万变不离其宗,市场绝对是驱动我们的第一动力,我们必须把前线前移,通过大范围的合作,盘活我们供应链的活力。当然,如何避免和现有市场的冲突,如何在创新的同时避免深受其害,就是创新本身蕴含的自带的命题,是需要我们用实践、用深层次的创新区解答的,而不是在一旁冷笑着说:看啊这群人!

图3.jpg

四、弘业永恒创新战略

通过以上分析,我们有理由相信,弘业永恒会创造一个和其他公司截然不同的模式,这种模式是基于传统外贸坚实的供应链基础而存在的,切实将外贸和跨境电商不断结合在一起;是基于内部创新而兴起的,切实以人为本,用内部坚实的人力资源体系,撬动外部尽可能多的资源。

围绕弘业永恒业务管理创新模式的开展,我们将集中在以下四项策略来推进工作:

1.产品策略

通过不断加强和供应商的战略合作,弘业永恒会加强产品研发投入。与此同时,弘业永恒会逐步建立自己的研发体系,加强为目标客人和市场提供强有力的支持。实际上永恒之前拥有南京和扬州两个打样中心,之后因为效率问题又全部撤除,去年在综合考虑之后又开始筹措在扬州设立样品中心,并于2017年初开始运营。这种否定之否定,说明了永恒对事物的认识,对市场的敬畏。创新之路是铺满荆棘的,从来不可能一蹴而就,从来不可能在没有实践、没有质疑的情况下产生。

产品是外贸潜力发挥的重点。现代外贸必然要回归产品。每个产品的培养,都需要3-5年时间,所以这才是外贸团队潜力所在。并不是说你拥有了一个工厂,就拥有了产品。对产品的定义过于狭窄,认知过于肤浅,导致了外界对外贸的错误认识。

2.营销策略

依托传统的展会,弘业永恒会加强精准营销概念,不断提升展会效率。与此同时,弘业永恒会利用电商概念,强调传统SEO、SEM营销方式与社交营销的综合运用,针对产品特性与品牌受众群体的特点,在做好基础营销工作,诸如关键词优化和广告、网站联盟营销、邮件营销等内容的前提下,加大对于分享推荐、视频传播等新型互联网社交营销方式的投入,为传统外贸转型打下坚实的基础。

3.人才策略

基于“十三五”期间弘业永恒的发展规划,通过培训、研讨、实战操作等方式,在供应链管理和品控、选品开发、品类管理、营销渠道管理、客服管理、仓储和物流、库存管理、财务管控等各个环节,培养出一批符合外贸加跨境电商不同模式需求、业务专精的从业人员。弘业永恒会从人才招聘角度和股份公司各部门一起来全方位考虑颠覆传统的KPI标准、薪酬考核等系统,以发展为契机,做一个大胆的尝试。

能够撬动外部资源的,必然是一个公司内部的高效组织。

4.配套体系策略

弘业永恒将符合跨境出口电商需求的海外仓库建设和管理放到2017年工作目标中,依托弘业股份的海外物业资源及管理经验,围绕自有品牌的售前售后服务,搭建配送和退换货体系,真正把海外仓库设立、用上、用好。与此同时,弘业永恒会用好控股集团旗下其他子公司的海外资源,切实实现互联网+的对接,实现永恒的企业信息化基础建设,全面实现和母公司ERP系统的对接,实现传统外贸和电商业务的信息共享和库存的电子化管理,实现远程办公需求,我们相信我们的整个平台会取得长期效果,在2-3年后,整个平台会在外贸行业里面脱胎换骨,切实保证外贸和跨境电商的融合,确保B2C和B2B的完美结合,确保线上和线下的有效互动。

通过以上落实,我们希望外贸真正实现在创新中转型,弘业永恒能够为苏豪控股成为外贸转型的标杆贡献自己的一份力量。

    (弘业永恒温金伟)